近年来，中粮集团坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，全面落实国企改革三年行动要求，以三项制度改革为抓手，深入推进市场化体制机制创新，完善顶层设计，制定出台推进领导人员能上能下、任期目标责任制等选人用人“7+1”制度，坚持以“市场化、年轻化、能者上、庸者下”为导向，有效激发干部员工队伍活力和企业改革发展内生动力，以高质量三项制度改革推动集团高质量发展。
以选贤任能为方向，坚定不移推进干部能上能下
中粮集团以选贤任能为方向，坚持能者上、庸者下，真正做到“不兜底”，打破国企干部“终身制”。
找准切入点，全面实施任期目标责任制。中粮集团对党组管理的所有领导人员以及下属各级子企业经理层成员全覆盖实施任期目标责任制，统一签订任期目标责任书。以三年为一个任期，立下军令状、明确责权利，实行契约化管理，真正树立起“有为才有位”的鲜明导向。
找准落脚点，持续完善干部考核评价制度体系。中粮集团坚持以制度管理破解“能下”“能出”“能减”的关键性难题，2020年制定出台“7+1”系列制度，畅通干部“下”的通道，建立起市场化的退出机制，使能上能下、能进能出、能增能减成为常态。
找准着力点，稳步推行职业经理人制度。坚持把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者有效结合，探索在市场化程度较高的企业推行职业经理人制度，先后对蒙牛乳业、中国茶叶、长城酒事业部等单位总经理岗位开展市场化选聘，对标市场制定业绩指标，按照市场标准核定薪酬待遇。对解除聘任的领导人员不在集团内部安排岗位，坚决“不兜底”。
以契约意识为依托，坚定不移推进员工能进能出
中粮没有“铁饭碗”，坚决不搞“高级大锅饭”。中粮集团以契约意识为依托，坚持公开招聘，以法律形式确定劳动关系，推动员工能进能出。
实施全员劳动合同制，实现能进能出有机制。按照分级管理原则，各单位与全体干部员工签订劳动合同，打破“铁饭碗”，取消“体制内”和“体制外”的身份标签。实施公开透明、平等竞争、择优选用的市场化招聘制度，目前，各级子企业公开招聘比例全部达到100%。
实施员工末位调整制度，实现能进能出有规范。中粮集团建立人才盘点机制，出台员工能进能出实施办法并在各级子企业全面推行，明确不能胜任工作、违法违纪、患病负伤、到龄退休、辞职等员工退出的渠道。
以奖优罚劣为手段，坚定不移推进收入能增能减
创新激励机制是市场化改革的“催化剂”。结合不同业务发展战略、发展阶段、所处行业等，中粮集团以奖优罚劣为手段，通过业务激励计划、员工持股等方式，有效激发业务团队努力拼搏，挑战更高经营目标，创造超额价值。
严格考核、刚性兑现，推行收入分配市场化。坚持对标行业和市场，建立“一岗一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系。在领导人员年薪标准不变的前提下，提高与企业效益和实际贡献挂钩的浮动工资比重。严格根据年度业绩结果兑现奖金，真正做到能增能减。
加强力度、鼓励挑战，推行三年任期常态化。2019年，中粮集团在业务模式清晰、管控关系明确、发展目标具有挑战性的10家专业化公司探索实施三年任期激励，坚持“基薪”按照岗位价值体现市场化薪酬水平，“年度绩效奖金”与综合业绩评价结果挂钩。在三年任期激励的推动下，2020年中粮集团经营业绩逆势增长，利润总额首次突破200亿元，经营业绩超历史、超预算、超同期、超预期。截至任期结束，10家试点单位中有9家超过三年任期门槛值，6家达成三年任期挑战值，为集团“十四五”高质量发展奠定了坚实基础。
风险共担、收益共享，推行激励机制多元化。根据业务实际和企业条件，统筹运用各类中长期激励政策，推动企业发展与员工利益有效绑定。探索实施超额利润分享机制，先后有9家子企业获得超额利润分享奖励，有力推动中粮集团整体经营业绩实现翻番。先后有5家上市公司实施股票期权激励和限制性股票激励计划，4家子企业开展员工持股，通过风险共担、收益共享，有效激发了团队干事创业的动力。其中，中国茶叶通过开展员工持股，盈利能力持续提升，业务增速显著。
中粮集团通过牢牢扭住三项制度改革这个“牛鼻子”，坚持问题导向、目标导向、结果导向，持续将市场化改革推向深入，形成了市场化的选人用人机制，打造了一支高素质专业化的干部人才队伍，改革成果持续转化为经营效益，为“十四五”高质量发展打下坚实基础。
上一篇：下一篇：
