临海旗帜鲜明地鼓励价值创造

 “三项制度改革，让我这个岁数能够从协管员竞聘到副队长，这在以前是不敢想的事，现在大家的干劲比以前更足了。”张海刚深有感触地说。去年以来，苏垦农发临海分公司持续深化三项制度改革，在构建“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”的“六能”机制上下功夫，不断激发企业内生活力，助推企业高质量发展。

  “管理岗位能上不能下”长期以来就像一把枷锁禁锢了企业的发展。为消除这一顽疾，苏垦农发临海分公司紧盯“抓住人”这条主线，全面实施“人岗分离、人随岗走”，打破岗位固定态势。实行全员聘用制，涉及职务、职级晋升的需进行竞争上岗，岗位聘用实行自上而下逐级聘用，分级管理。通过公开竞聘，有效激发管理岗位竞争意识，畅通员工成长通道，让想干事、能干事的员工脱颖而出，选出“一班人”、带动“一层人”、影响“一群人”，真正意义上做到“能上能下”的灵活调动，为企业发展注入新动能。

  “没有一位管理人员的岗位是永恒不变的。”今年以来，苏垦农发临海分公司打破“岗位铁饭碗”，开展管理岗位公开竞聘2次，参与竞聘的5名优秀员工晋升为中层正职，选拔了4名优秀协管员晋升到副队长行列。着力构建“重绩效、评过程”的管理岗位考核机制，进一步强化干部考核结果的运用，让履职不力、担当不够的管理人员退出岗位，做到“全体起立、公平竞争、能者坐下”，积极营造能者上、庸者下的良好氛围，有效盘活企业人力资源。

  清晨五点半，5大队协管员周克友和何大鹏正一人一锹，从进水口入到排水口出，逐条田排查田间沟系与出水情况，清沟理墒，“天气预报说这两天会下雨，我们不放心，早点把墒沟再理一遍，确保麦子和油菜不受水渍”；29大队的麦田里，队长戴启银正背着电动喷雾器进行着点对点的化除工作，在她的操作下，药液被均匀地喷洒到麦苗上，“杂草较重的地方，我们采用人工点打，能够提升化除效果”；在2大队田间，两架无人植保机正在进行化控作业，大队管理人员根据风向和风速熟练地操纵着遥控器，把控植保机的飞行高度和速度以及雾花大小，确保每个条田施药不重不漏；农业中心组织技术人员奔赴各大队开展剥查叶余、剥查冻害、群体调查。相比以往，他们在田间的作业内容增加了，踏田一次可以开展多项作业，工作效率明显提升。推行“自己动手”运作模式是该公司深入推进三项制度改革过程中的创新举措之一，通过减少重复成本投入和零散用工成本，大幅降低生产成本。

  “去年我们在盐碱地上创高产，收入也跟着变多了！”外拓基地顺泰生产区管理人员崔雷鸣发出感慨。苏垦农发临海分公司以绩效指标为导向，以绩效考核为抓手，做好薪酬激励。此外，还建立岗级与薪水分开机制，将薪酬待遇真正向一线员工、向技术技能人才、向价值创造者倾斜。根据承担的职责、创造的价值、工作的环境等差异，制定浮动岗级标准，浮动岗级和绩效工资向有为者倾斜后，农业一线管理人员的收入甚至超出中层管理人员，营造了“干多干少不一样，干好干坏不一样”的浓厚工作氛围。